O empresário Constantino de Oliveira Junior encerrou 2011 com um bom motivo para comemorar. Pela primeira vez, foi o piloto campeão da Porsche Cup, competição que participa há cinco anos. Mas, como presidente da Gol, Constantino teve um ano difícil e ainda briga pela liderança.
Em 2011, a companhia aérea teve resultado abaixo do esperado e perdeu margens e participação de mercado. Mesmo assim, ele está otimista para 2012. Na entrevista a seguir, o empresário diz que espera uma trégua na guerra de preços, explica por que comprou a Webjet e vendeu ações para a Delta.
As empresas começaram a sinalizar que o preço das passagens vai subir. A guerra de tarifas vai acabar?
O que aconteceu nos últimos dois foi o seguinte: com o estímulo da competição por parte do governo, a entrada da Azul, o crescimento da Webjet e mais o plano de frota de Gol e TAM, criou-se de uma certa forma uma superoferta. E superoferta resulta em redução de preços. Em contrapartida, tivemos uma pressão sobre os custos, que deteriorou as margens. O cenário que se vislumbra para 2012 é de maior disciplina, maior racionalidade. Provavelmente não teremos tantas promoções, tantos preços baixos. Mas a competição não acabou e os yields (preço médio por passageiro por km) não vão sair do controle.
O que significa maior racionalidade?
Provavelmente não vamos perceber o mercado tão estimulado. Em maio de 2011, o mercado cresceu 30% em relação a maio de 2010. Era oito, nove vezes o crescimento do PIB. Isso, sim, está fora da realidade.
Qual é o plano de frota da Gol?
Nós ainda não divulgamos. A Webjet opera com aviões Boeing 737-300. Já iniciamos a renovação com 737-800, que são maiores. Em termos de ASK (assento por km ofertado) combinado de Gol e Webjet, a gente espera variação de zero a 4% na oferta em 2012. Em 2011, crescemos em torno de 7%.
O que já está valendo na integração com a Webjet?
Nós já fizemos duas coisas. Primeiro, uma adequação da malha. Tiramos a sobreposição sem suspender voos da Webjet e sem eliminar destinos atendidos. Um exemplo: a Gol tinha um voo às 8h do Santos Dumont para Brasília e a Webjet tinha o mesmo às 8h05. Nós pegamos o voo da Gol e transferimos para Vitória e mantivemos o serviço de Brasília no mesmo horário. Estamos avançando também na parte comercial. O code-share está sendo implementado paulatinamente.
Qual foi o sentido da aquisição da Webjet? Muitos analistas falam que foi para eliminar um concorrente irracional.
São vários fatores. A Webjet tem uma frota de aviões que é irmã da nossa, só que mais velha. Esse tipo de aeronave nos permite uma renovação que vem de encontro à nossa necessidade de ser mais cauteloso em relação à oferta. Eu consigo renovar a frota da Webjet usando aviões da Gol. Ou seja, eu não cresço tanto a frota da Gol e renovo a da Webjet. Outro fator importante é que eles têm presença em aeroportos como Guarulhos, Santos Dumont, Brasília, Confins, importantes para aumentar nossa frequência.
Quando a Gol anunciou a aquisição da Webjet, em julho, você falou que a marca acabaria. Depois, foi dito que isso ainda não estava definido. Afinal, o que vai acontecer?
A Webjet nos trouxe agradáveis surpresas. Mostrou que tem condições de ser administrada de forma independente e de se apresentar como uma companhia ultra low cost. Uma empresa com menos serviço, sem programa de milhagem. Temos de entender as virtudes da Webjet sem eliminar a possibilidade de trabalhar essa marca para um determinado nicho do mercado. Essas análises estão sendo conduzidas ao mesmo tempo em que o Cade também realiza seu julgamento. Talvez tenha sido precipitada a minha colocação naquele dia. A princípio, não me parecia muito lógico manter uma empresa que opera o mesmo avião, atende os mesmos mercados e têm o mesmo objetivo da Gol.
Mas, para ser super baixo custo, ela teria de ter uma escala muito grande...
Sem dúvida. Mas temos de pensar o seu posicionamento. Será que ela está no lugar certo? Será que uma empresa de ultra baixo custo tinha que estar no Santos Dumont? Isso tudo tem de ser levado em conta.
O que é exatamente ultra baixo custo?
Quando você fala em ultra baixo custo, remete a empresas europeias como a Ryanair, que operam aeroportos secundários. Lá ela recebe um subsídio por passageiro desembarcado. Mas aqui no Brasil nós temos aumento de tarifas aeroportuárias e não temos aeroportos secundários. Então podemos ter, por exemplo, uma frota padronizada com um tipo de operação para atender o passageiro sensível a preços. Ela não vai priorizar necessariamente horário, não vai voar no horário de pico, nem precisará fazer voos entre grandes centros, como São Paulo e Rio.
O Brasil tem mais de 5,5 mil cidades e menos de 150 são atendidas por voos comerciais. Vocês pensam em criar uma operação regional?
Não. A estratégia da Gol é operar uma frota padronizada de aviões 737, dentro do modelo de baixo custo, e esse avião impõe uma restrição geográfica da operação. Tanto não vamos voar para a Europa quanto não vamos atender mercados de menor densidade.
Quando vocês compraram a Varig, falaram que ela poderia ser o braço internacional da Gol. O que mudou?
Chegamos a implementar sete destinos naquele ano. Na época, tivemos uma série de problemas e a Gol perdeu muito dinheiro. Então demos um passo atrás e aprendemos muito.
Essa parceria com a Delta não poderia ser o começo de um namoro que pode virar casamento?
Não é o plano. O acordo com a Delta tem duas partes. Uma é a aquisição de ações da Gol, com ágio de quase 50%. Em troca desse ágio, eles pediram um assento no conselho. Junto a isso vem um contrato comercial mais forte. Se isso é um começo de namoro? Eu diria que essa relação, em tese, está acabada. É um contrato ganha-ganha. Nós vamos ampliar o número de destinos da Delta no Brasil e ela vai abrir o mercado americano para a gente. Ponto.
Mas a Gol poderia ser um ótimo alvo de aquisição para a Delta.
Não. Pelo que declarou o Richard Anderson (CEO do Grupo Delta), eles não pensam em comprar nem uma ação a mais. Para eles, a grande vantagem é que em 2014 teremos céus abertos entre Brasil e EUA, ou seja, vai ser liberado o número de frequência entre esses países.
Mas bastaria ter feito só o acordo comercial, sem comprar ações, não?
O acordo estratégico com a Delta prevê exclusividade. Por que nós abriríamos mão de estar disponíveis no mercado para ter exclusividade com a Delta? Tem uma contrapartida. O ágio na compra acabou sendo uma forma (de compensar).
O que deu margem para especulações foi o fato de a Gol ter dado uma cadeira no conselho para a Delta. Vocês não eram obrigados a isso.
Nós demos porque acho que a Delta agrega. O conselheiro provavelmente será o Edward Bastian, presidente da Delta Airlines, que tem um conhecimento vasto em aviação. Ter um conselheiro do gabarito dele por si só já agrega. E o conselheiro não terá nenhum superpoder.
Essa negociação ocorre no momento em que o Congresso discute a possibilidade das empresas terem 100% de capital estrangeiro. Qual é a sua opinião sobre essa questão?
Sou a favor do capital estrangeiro. O que não quer dizer que a gente esteja pensando em vender a companhia para a Delta. Outra questão é a forma como a lei é aplicada. Tem companhias no mercado que são controladas por estrangeiros. Na prática, temos duas: Azul e a TAM. Existem mecanismos que driblam essa questão do capital estrangeiro.
Por falar em Azul, nos últimos dados da Anac, Gol e TAM perderam participação de mercado para empresas como a Azul, além de Avianca e Trip. Se o foco é o mercado interno, como a Gol vai recuperar essa fatia ?
A gente não tem fixação por participação de mercado. A Azul está fazendo o trabalho dela. Se determinado competidor está disposto a comprar mercado por um certo tempo, tem de fazer uma análise fria. Se você observar Gol e Webjet juntas, a perda é marginal.
Você disse que Gol vai ser mais conservadora na expansão da frota, mas a Azul já anunciou que vai continuar a receber aviões. Então eles vão ganhar ainda mais participação?
Ah, naturalmente. Mas nós não podemos fazer o nosso planejamento pensando que a Azul vai crescer no ano que vem. Não vamos competir a qualquer custo.
O que mais tira o seu sono hoje: a ação caindo 50%, o dólar, o preço do querosene ou a concorrência?
A minha preocupação está muito mais voltada para o ambiente interno, a cultura de gestão de custos e qualidade. A perda dessa identidade é o que me tira o sono.
É muito comum empresas nascerem muito enxutas, crescerem rápido demais e, de repente, se verem gordas. Seu medo é esse?
É esse meu medo. Tendo uma gestão financeira conservadora, a gente garante a sobrevivência da empresa no longo prazo.
Vocês acham que perderam a mão nesse sentido?
A própria aquisição da Varig foi isso. Nós abrimos sete bases internacionais em um ano e depois fechamos todas, o que fez a empresa inchar. Nessa situação você não consegue enxugar na mesma velocidade que criou.
E acabaram fazendo isso nos últimos anos?
Nos últimos dois anos, a gente vem trabalhando cada vez mais para convergir para a essência da empresa. E 2011 foi fundamental para isso, para rever processos e voltar aos trilhos.
Diante de tantas adversidades, ainda dá para ganhar dinheiro?
Acredito que dá. Acredito fortemente que dá para voltar aos trilhos, a dar retorno sobre o capital investido e voltar a ter margens (maiores).
Não seria melhor investir em outro setor, com margens maiores?
Não posso falar isso, né? (risos). É um setor com altos e baixos, mas os fundamentos da Gol estão sólidos. O preço da ação reflete o momento da empresa, que coincide com o momento ruim da Bolsa. Nós não entregamos o resultado conforme a expectativa. A gente precisa entregar. Mas a Gol continua sendo uma empresa respeitável. Continuo acreditando na aviação, principalmente no mercado doméstico.
Fonte: Estadao
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